1.
Lipsa interesului top-managementului, a
sprijinului sau chiar prezenta ostilitatii cu
privire
la cercetare si evaluare
Comunicarea constanta a cercetarii orientate catre rezultat cu top
managementul, eventual poate fi in concordanta cu asteptarile lui ca autoevaluarea
va fi o parte integrata in ceea ce face departamentul de Relatii Publice.
Poate exagerat, dar din experienta vine increderea in rezultate si nimic nu
poate lua locul cifrelor : „Constientizarea a crescut cu x%, de 3 ori mai multi
oameni au luat parte la....., intelegerea obiectivelor cheie ale organizatiei a
crescut cu y%”. Este nevoie ca efortul sustinut sa lege aceste schimbari de
comportamentul oamenilor de toate tipurile, care sa aiba impact asupra
activitatii organizatiei.
2.
Inertia este adesea rezultatul simplei
lipse de experienta asupra a ceea ce este
cercetarea
si cum opereaza ea
Oamenii nescoliti in dezvoltarea programelor de evaluare nu se simt bine
cand e vorba
sa dezvolte
mijloacele prin care pot cuantifica intr-un fel sau altul ceea ce fac.
Solutia evidenta pentru acest tip de inertie a personalului este de a
dezvolta experienta de invatare care sa inzestreze membrii personalului cu intuitia
si cunostintele de care au nevoie. O cheie pentru a ajuta personalul sa
inteleaga si sa se angajeze in cercetare este de a avea printre ei pe cineva cu
experienta in cercetare, care ar putea juca un rol dual de invatare a altora a
tehnicilor si de dezvoltare si management al cercetarii, de care are nevoie
departamentul. Mai mult, un astfel de membru al personalului este vital pentru
ajutarea stabilirii mijloacelor de cercetare si de evaluare care sunt :
A – destul de
simple pentru a putea fi usor explicate ;
B – destul de
clare pentru a arata managementului ce s-a intamplat sau s-a facut.
Suspiciunea generala tinde sa descreasca cand personalul realizeaza ca ceea
ce s-a cautat este perspicacitatea care sa permita imbunatatirea si nu doar
simple date care sa pedepseasca pe responsabilul problemei care se cerceteaza.
Cercetarea in Relatiile Publice are problema de a fi relativ noua pe scena
si pune in discutie masurarea a ceea ce multi cred ca e efemer sau chiar inutil.
3.
Lipsa expertizei cercetarii profesionale
in cadrul personalului de Relatii Publice este
mai mult
regula decat exceptia, chiar si pentru marile organizatii
Membrii personalului responsabili pentru planificarea si executarea
programelor de
Relatii Publice
nu pot sa organizeze cercetarea, sa planifice efortul si apoi sa evalueze
respectivul program, dupa ce s-a derulat.
Incepand cu seful departamentului, membrii personalului au nevoie sa-si
mareasca in mod continuu experienta si cunostintele de evaluare si masurare in
ceea ce priveste metodele si procedurile.
Daca persoana din varf stabileste ritmul si accentueaza continuu valoarea
si nevoia unei bune evaluari, membrii isteti ai personalului vor pricepe repede
mesajul. Prezenta unui cercetator pregatit in personal, sau, daca-i convenabil
sau in afara bugetului, disponibilitatea unui consultant de incredere, poate
face diferenta.
4.
Opinia exprimata frecvent conform careia
valorile si perceptiile atat de efemere pe
care le
detin eforturile Relatiilor Publice, chiar nu sunt susceptibile la evaluare
Multe evenimente de Relatii Publice sunt capabile sa produca date concrete
: cati oameni au venit, ce au consultat, ce au spus la interviurile de la
iesire, intentiile ca rezultat a ceea ce au aflat, etc.
Chestiuni mai ezoterice, adesea pot fi clarificate prin interviuri
detaliate folositoare, luate de profesionisti pregatiti sa sesizeze nuantele
care deseori sunt greu de definit. Cu din ce in ce mai multi bani cheltuiti pe Relatii
Publice – si dovada o reprezinta bugetele care tind sa creasca – e probabil sa
fie mai putini cei care nu iau in seama lucruri care-ar trebui luate in seama.
5.
Teama de „a fi judecat” sau altfel spus,
aflarea ca dusmanii sau competitorii
functiilor
de Relatii Publice vor incerca sa caute pedepsirea persoanelor sau programelor
sau chiar sa cauzeze reducerea sau eliminarea bugetelor pentru Relatii Publice
Teama ca rezultatele cercetarii pot fi distorsionate sau folosite ca arme
este intotdeauna
prezenta intr-un
grad sau altul si este o reala bariera in promovarea conceptului de evaluare
buna. Aici liderul de departament si managerii de proiect au principala sarcina
de a proteja oamenii ale caror eforturi sunt supravegheate.
Lucrul salutar in legatura cu evaluarea de baza ca Relatiile Publice in
sine se dezvolta, este ca, descoperirile care nu zguduie lumea iau o nuanta
diferita : „Am invatat multe si iata ce vom face in legatura cu acest lucru”.
Ia timp sa depasesti indoielile si plictiseala unui grup cheie si trebuie sa te
multumesti cu castiguri modeste.
Dupa aceea, de asemenea, cand departamentul de Relatii Publice isi dezvolta
propriile programe de evaluare si le implementeaza profesionist, exista o
valoare de manifest in prezentarea rezultatelor catre top management. Si rari
sunt acei manageri care sa nu poata fi impresionati de expunerea de buna voie
la riscul punerii de intrebari si apoi la cel de a asculta si de a actiona
asupra rezultatelor.
Iarasi, daca seful departamentului preia conducerea aici, ea sau el va
descoperi ca subordonatii vor fi mai putin refractari la evaluare, chiar
informala si mai ales a propriilor eforturi.
6.
Conceptul ca Relatiile Publice
reprezinta „o activitate usoara” are ca rezultat bugete
mici
chiar daca toate dovezile vizibile sugereaza ca e nevoie de mai mult.
Cu reactia adesea intalnita la varful organizatiilor si institutiilor, ca
Relatiile Publice
sunt un fel de
cheltuiala necesara „usoara”, a obtine sprijin real pentru bugete adecvate
poate fi foarte greu. Dar experienta institutiilor care-au ajuns cel mai
departe in dezvoltarea propriilor cercetari arata ca astazi au mai putine
dificultati in a obtine aprobarea bugetelor.
7.
Notiunea, predominanta in unele
organizatii, ca cercetarea pentru Relatii Publice ar
trebui
sa fie sub ghidarea si controlul „expertilor” in cercetarea marketingului sau
altor functii.
Deoarece cercetarea in marketing, mai ales in companiile orientate spre
client,
functioneaza de
multa vreme si adesea detine sprijin bugetar considerabil, este mult prea
simplu pentru directori sa spuna „Relatiile Publice sa se ia dupa cercetarea
pietei”.
In timp ce nu-i nimic pe deplin gresit in a face chiar asa, pericolul este
ca oamenii din cercetarea de piata, de obicei nu suficient de educati in
masurarea si evaluarea ideilor calitative si complicate din Relatiile Publice,
aduc foarte putine pe masa in ceea ce priveste ajutorul. Mai rea este
permiterea cercetarii de piata sa „conduca ostilitatile”, pentru ca intotdeauna
exista pericolul ca, prin alegerea intrebarilor si problemelor de cercetat,
aceasta va afecta politica Relatiilor Publice.
8.
Competitia celorlalte echipe si
departamente pentru sprijin bugetar
Singurul antidot stiut aici este dezvoltarea unei impartiri pentru bugetul
necesar pentru cercetare, prin detalierea elementelor si programelor sale si
apoi demonstrarea ca nu exista alte resurse in organizatie care sa
indeplineasca cerintele. Apoi de-abia incepe tipul de negociere cu „tupeu” pe
care oricine familiar cu bugetarea, il intalneste in fiecare zi.
Experienta cu sistemele de masurare si evaluare adecvate demonstreaza ca
cercetarea economiseste banii prin eliminarea sau schimbarea programelor
ineficiente.
Asadar, Relatiile Publice ar trebui sa fie intotdeauna o parte integranta
din management si nu privite ca un lux. Oricat de puternic sau calificat ar fi
seful institutiei, personal, in domeniul Relatiilor Publice, este necesar a
avea propriul departament de Relatii Publice sau a angaja serviciile de
consultanta ale unei agentii de Relatii Publice pentru ca o politica de Relatii
Publice planificata si consistenta sa fie initiata si mentinuta.
Relatiile Publice desfasurate in interior sau printr-o agentie nu se exclud
reciproc. Exista avantaje si dezavantaje inerente intre cele 2 metode :
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu