de Raluca Filip, Manager Public - Instituţia Prefectului Judeţului Iaşi
La începutul activităţii mele în această funcţie,
răspundeam la întrebările “ce înseamnă şi ce face un manager public” cu citate
din legislaţia specială a managerilor publici (Legea 156 / 2005, HG 783 / 2005
cu privire la Normele Metodologice, OUG 56 / 2004, Decretul 854 / 2004, Legea
452 / 2004 si OUG 6 / 2005).
Acum, după aproape 2 ani de experienţă ca Manager
Public, răspunsul meu este mai complex şi mai complet, luând în considerare şi
experienţa anterioară în administraţia publică. Aşadar, teoretic, ar trebui ca numele în sine să definească activitatea de
ansamblu a unui manager public într-o instituţie a administraţiei publice
centrale sau locale. Practic,
managerul public este ceea ce conducerea
acelei instituţii hotărăşte că este: un funcţionar cu statut special “aruncat”
într-un compartiment şi uitat acolo sau
un coordonator de proiecte care acţionează în domeniul / departamentul unde
este solicitat sau unde observă chiar el că este nevoie de “intervenţia” sa.
Acest lucru se poate realiza prin delegarea de autoritate, în mod formal dar şi
informal, către managerul public şi prin «deconcentrarea
decizională » pe proiecte - managerul public nu trebuie să se regăsească
într-un compartiment, oricare ar fi acela, deoarece el poate coordona programe, proiecte şi activităţi în orice domeniu (în care este necesară
expertiza sa). Grafic, acest lucru
se poate arăta în organigrama instituţiei prin „separarea” managerului public
şi a echipei sale, la fel ca în cazul “Auditului intern”, a “Corpului de
Control” ş.a.m.d. În cazul în care managerul public nu are o echipă, în mod
formal, ea este cea a departamentului unde managerul public îşi desfăşoară
temporar activitatea sa „reformatoare”. Pentru că „separarea” de care vorbeam
mai devreme trebuie să rămână doar ca reprezentare grafică a libertăţii de
acţiune şi nu să se transforme în izolare şi lipsă de comunicare faţă de
celelalte departamente din instituţia publică.
În ceea ce priveşte activitatea concretă în
funcţia de Manager Public, consider că nu
există exemple de “bună” practică ci doar de practică. Este adevărat că
atunci când îmi prezint proiectele realizate (rapoarte de activitate, de
evaluare, discuţii informale) pun accentul pe acele proiecte considerate a fi
reuşite. Dar ele nu sunt nici pe departe perfecte şi eu ştiu cel mai bine
obstacolele pe care le-am depăşit sau nu. Vreau să le ţin minte pentru că vreau
neapărat să le evit “data viitoare”. De aceea, atunci când vorbesc de practică,
amintesc şi lucrurile “de evitat” – pentru a oferi avantajul experienţei mele
celor din jur dar fără a întâmpina şi ei
aceleaşi piedici.
Pentru că spaţiul publicistic este limitat,
amintesc doar un exemplu. Prima Conferinţă
Naţională a Managerilor Publici din România, organizată la Iaşi în 30 iunie
2006, a fost un succes, după cum susţin participanţii şi invitaţii prezenţi
atunci. Dezavantajul major al organizării unor manifestări de asemenea
amploare, de către un ordonator terţiar de credite (cum este instituţia
prefectului, de exemplu) constă în lipsa fondurilor. El poate fi depăşit prin
apelarea la sponsori („alergarea” după sponsori, ar fi mai sincer spus) însă
recomandarea este ca derularea tuturor plăţilor (dintre sponsori şi beneficiar
şi dintre beneficiar şi furnizorii de servicii – tipografie şi serigrafie,
catering, etc.) să se facă prin intermediul unuia dintre sponsori, sau a unui
partener (operaţiune legală, se poate menţiona în contractul de sponsorizare /
parteneriat). În caz contrar, Ordinul Ministrului Finanţelor Publice
(1661/2003) pentru aprobarea normelor metodologice privind modul de încasare şi
utilizare a fondurilor băneşti primite sub forma donaţiilor şi sponsorizărilor
de către instituţiile publice, prevede 9
paşi diferiţi (fiecare cu timpul său de parcurs) pentru aprobarea
încasărilor / plăţilor din sponsorizări, operaţiuni de efectuat de către un
ordonator terţiar de credite, cum este instituţia prefectului.
A fi Manager Public înseamnă a provoca şi a gestiona schimbarea în bine (şi în interior şi în
exterior) a instituţiilor publice unde ne desfăşurăm activitatea – misiune
ingrată şi cu recunoaştere tardivă, un fel de faimă post mortem, folositoare
doar moştenitorilor şi doar în cazul în care aceştia au obţinut şi înregistrat
drepturile de autor.
Si de ce ar trebui să schimbăm ceva? Pentru a
ajunge la “standarde europene”? Nu, pentru că “standardele europene” mult
invocate înseamnă doar bun simţ şi
civilizaţie, nimic altceva în plus. Sunt învelite într-o anumită formă -
tot birocratică, bineînţeles, standardizată, european acceptată – diferită
totuşi de forma cu care s-a obişnuit administraţia publică românească.
Răspunsul este simplu :
pentru ca “modernizare”, “reformă” şi amintitele “standarde europene” să nu mai
fie cuvinte goale întâlnite în discursuri seci, să fie concepte concrete,
tangibile şi pământene, ca lumea şi problemele reale cu care ne confruntăm zi
de zi.