Codul de Conduita

Ar trebui sa fie instituite cateva reguli simple pe care sa le respecte angajatii departamentelor de Relatii Publice si, de ce nu, orice functionar public care intra in contact direct cu cetatenii :

1. Raspundeti la salutul persoanei care intra in incapere – daca nu observati chiar inainte persoana respectiva, pentru a o intampina

2. Fiti amabil si aratati solicitudine. Nu creati impresia ca sunteti deranjat

3. Nu faceti diferente de tratament in functie de aparente ( discriminare „zdrentuita” o numesc eu ). Daca un comportament nediscriminatoriu nu va este natural, plecati de la premisa ca nu se stie niciodata pe cine puteti avea in fata

4. Studentii care sunt in practica, stagiarii sau noii angajati vor fi tratati ca niste colegi cu ceva mai putina experienta – asadar, cu toata consideratia si atentia necesare. Nu uitati ca nimeni nu se naste invatat !

5. Identificarea publicurilor legate de organizatie ( stakeholders ) si construirea unei harti a acestora deoarece ele vor constitui ( sau constituie ) obiectivul principal al programelor de comunicare concepute de specialistii in Relatii Publice.

6. Sunteti o parte a organizatiei, nici cea mai importanta dar nici cea mai putin importanta – o grupa de muschi intr-un organism viu ! Prin urmare, colaborarea cu colegii de la alte departamente este esentiala pentru viata organizatiei.

7. Daca solicitarea se realizeaza prin telefon, NOTATI-VA si detaliile, pentru a putea gasi cele mai potrivite si lamuritoare materiale. Daca e o lucrare de amploare, sunati inapoi si informati solicitantul depre progres iar daca cereti unui coleg sa telefoneze si sa dea raspunsul, VERIFICATI daca a facut-o.

8. Nu apareti sau nu lasati niciodata pe nimeni din organizatie sa apara la TV / radio / presa scrisa nepregatit. Nu poate fi nimic mai rau decat improvizatia pentru ca in presa nu exista nimic „off the record”, care nu se inregistreaza.

9. Limbajul folosit trebuie sa fie cat mai clar si simplu ; evitati terminologia de specialitate insotita sau nu de afisarea unui aer de superioritate

10.  Zambiti ! Este mai important decat credeti si este vital intr-o slujba de Relatii Publice, cu atat mai mult in #AdministratiaPublica.

„Relatii Publice pentru Relatii Publice”

Top-managementul trebuie constientizat si educat in legatura cu Relatiile Publice, de aceea este necesar sa se faca :

-      cursuri de relatii cu media la scolile de afaceri si de admnistratie ( viitorii manageri constientizeaza credibilitatea comunicarii ) ;

-          educarea comunitatii de afaceri ;

-          infiintarea de asociatii profesionale din Relatiile Publice.

Training in comunicare

Unele institutii ofera directorilor executivi sau consilierilor „training media”.

Acesta poate fi „cumparat de pe raft” sau poate fi adaptat nevoilor unei anumite autoritati locale. Consista, de fapt, in oferirea membrilor personalului a unei experiente practice in interviuri, prezentari, etc. Dintre acestia, unii sunt reticenti, altii entuziasti. Replica des intalnita, la propunerea de training in comunicare este : „noi deja stim cum sa comunicam !”. Dar sunt variate forme de training :

-          seminarii de constientizare ;

-          simulari de ocazii de comunicare – interviuri, intarirea increderii, etc ;

-          feedback asupra comunicarii ascunse sau „implicite” ;

-          „antrenarea” pentru a vorbi in fata publicului si pentru prezentari, raspunsuri scurte, stil distins, limbaj accesibil ;

-          contact cu jurnalisti si editori pentru o intelegere reciproca.

Cui ar trebui sa i se ofere training in comunicare ? Cu prioritate celor care au de-a

face cu publicul in mod curent si celor care reprezinta formal autoritatea – dar si ceilalti trebuie constientizati ca sunt de asemenea comunicatori.

Relatiile Publice, responsabilitate esentiala a top managementului

Relatiile Publice reprezinta o responsabilitate esentiala a top managementului, cred eu – nu una optionala in plus sau o functie care poate fi delegata. Politica trebuie sa fie decisa – si suportata – de la varf.

Relatiile Publice bune au nevoie de gandire, planificare si organizare. Nici un manager nu poate pretinde ca are abilitati de Relatii Publice „naturale” mai mult cum nu are talent natural pentru lege, personal sau finante. Un profesionist bun in Relatii Publice nu are nici o satisfactie cand se dovedeste ca a avut dreptate in recomandarile sale, recomandari care au fost ignorate si de aceea totul a mers prost. Prea multi sefi spun :

• „Totul merge asa de bine incat ultimul lucru de care trebuie sa ne ingrijoram este prostia cu relatiile bune” ;
• „Cred ca putem aborda asta pe masura ce inaintam, fara sa cheltuim bani sau timp pe vreun plan complex si pisalog” ;
• „Crede-ma, sunt un comunicator natural. N-am nevoie de sfaturi de la nici o persoana din Relatii Publice” ;
• „ Lasa-ma sa scot cartea asta din maneca. Nu vrem sa stricam spontaneitatea cu vreun rezumat sau vreo repetitie”, etc.

           Colegii dintr-o organizatie / institutie adesea nu inteleg importanta si scopul Relatiilor Publice, practicienii in Relatii Publice sunt considerati cei care „planifica petreceri”. Asa ca multi practicieni din domeniu pleaca spre marketing, care are mai multa credibilitate si e mai masurabil.

Prin urmare, nu exista incredere din partea propriei organizatii. Cateodata neincrederea e insotita de izolarea fizica a biroului de Relatii Publice.

Vorbind de strategii si politici in Administratia Publica .... un compartiment de Relatii

Publice dintr-o astfel de institutie, cu atat mai mult ar trebui sa aiba o strategie. Ca o campanie publicitara, gandita in cele mai mici amanunte – numai ca in Administratia Publica nu are inceput si nici sfarsit ( mai ales nu trebuie sa aiba sfarsit ), ea fiind mereu in atentia opiniei publice.

Angajarea de agentii de Relatii Publice

Avantaje  in angajarea de agentii de Relatii Publice

1.        Partenerii din agentie sunt independenti si pot astfel sa dea sfaturi nepartinitoare. Este de asemenea o puternica dar adesea rau ghidata tendinta de a respecta sfaturi din afara, preferandu-le celor la fel de bune sau chiar mai bune, din interior.

2.        Personalul contractat a lucrat sau lucreaza si pentru alti clienti si are o experienta mai mare pentru situatii diferite ;

3.        Costul serviciului este stiut exact dinainte si are o relatie directa cu programul convenit. Bugetul poate fi variat usor din cand in cand si nu se pune problema de protectie sociala sau prime suplimentare ;

4.        Daca rezultatele par sa nu atinga nivelul dorit, e usor de reziliat sau de amendat contractul existent.

Dezavantaje

1. O firma din exterior e putin probabil sa aiba cunostinte detaliate despre activitatile institutiei si are nevoie de o informare atenta. Consultarea regulata e esentiala si esecul in acest aspect e cea mai comuna cauza a nesatisfacerii si in final a desfiintarii contractului ;
2. Intrebarile presei care nu sunt concrete sau simplu de raspuns, trebuie sa fie inaintate catre organizatie si acest lucru incetineste viteza de raspuns, atat de importanta in relatiile cu media ;
3. Ar putea aparea o lipsa a continuitatii pentru ca personalul din agentie poate pleca sau poate fi numit la alte sarcini.

Departamentul propriu de Relatii Publice

Relatiile Publice ar trebui sa fie intotdeauna o parte integranta din management si nu privite ca un lux. Oricat de puternic sau calificat ar fi seful institutiei, personal, in domeniul Relatiilor Publice, este necesar a avea propriul departament de Relatii Publice sau a angaja serviciile de consultanta ale unei agentii de Relatii Publice pentru ca o politica de Relatii Publice planificata si consistenta sa fie initiata si mentinuta.

Avantaje  ale departamentului propriu de Relatii Publice

1.       Seful de la Relatii Publice trebuie sa aiba acces regulat si direct la top management si acest lucru e evident mai usor cand sunt toti in acelasi sediu ;

2.       Personalul e mai bine pregatit sa raspunda presei repede si sa caute informatii suplimentare la alte departamente, daca-i necesar.

3.       Membrii personalului au posibilitatea de a anticipa problemele. Aceste contacte sunt de ajutor in mod particular in planificarea si implementarea  programelor de relatii interne;

4.       Personalul se identifica cu scopurile si obiectivele organizatiei si are un interes personal in succesul acestora ;

5.       Daca marimea organizatiei garanteaza, economia si eficienta pot fi crescute prin impartirea in subsectiuni separate care sa se ocupe fiecare de relatiile cu media, cu publicul, expozitii, publicatii, etc.

Dezavantaje

1. Exista tendinta de a subestima expertiza celor cu care cineva se obisnuieste ;
2. Membrii personalului pot deveni robii aceluiasi stil de gandire si abordare a problemelor ;
3. Oportunitatea de a asigura promovarea si remunerarea mai buna poate fi impiedicata de dorinta managementului de a mentine egalitatea cu alti angajati seniori ;
4. Exista tendinta de a descarca sarcini „ciudate” de realizat pentru departamentul de Relatii Publice.

Closca

Ati intalnit o “closca”, vreodata? Cu siguranta da. Ati avut de-a face cu acest personaj. Sa va  descriu closca mea:

1. Poate fi femeie dar si barbat, de orice varsta

- are o expresie neutra (poker face) afisata pe chip, indiferent ce vorbeste sau asculta

- are miscari lente, ai senzatia ca esti intr-o parodie americana care foloseste in exces efectul slow-motion

- vorbeste rar dar mai ales incet – aproape in soapta. Daca nu “faci liniste” sa auzi, pierzi sansa de a primi o informatie foarte importanta. Unele closti folosesc acest truc ca parte dintr-o strategie de control si impunere asupra celor din jur, altele sunt in mod obisnuit  fara vlaga

- emana politete zen, de-ti vine sa i-o bagi pe gat. De fapt chiar vrea sa te enerveze ca apoi sa-ti de de inteles ca TU esti interlocutorul/clientul dificil.

2. Se intalneste in tot felul de organizatii, parca mai des in sistemul public

- closca ocupa posturi de executie dar si de conducere, in mediul privat si in institutii publice

- cloceste tot: vorbele, hartiile, mesajele, raspunsurile, ajutorul pe care i-l ceri colegial (scopul nefiind interesul tau personal ci al departamentului tau si astfel al organizatiei in mare). Ti-e lehamite si iti vine sa renunti si ai face-o chiar, daca nu ai fi legat organic-departamental de closca ta.

3. Se zburleste si ciupeste daca o deranjezi

- daca nu ii esti sef direct, trebuie sa ai mare grija in exprimarea cererilor colegiale catre closca. Clar, rar si de mai multe ori. Dar politicos, scolastic si indatorat.

- chiar daca ii esti sef, nu te baza ca ii dai ceva sa faca apoi tai asta de pe lista. N-o taia, verifica mai intai.

- face lucruri importante (nu se stie exact ce, lucruri foarte solicitante totusi), se “sacrifica” pentru binele general si ca atare trebuie sa mergem pe varfuri si sa vorbim in soapta

-  iti sare in cap, la propriu, daca o deranjezi. De aceea e closca si nu gaina.

4. Se intoarce intotdeauna la culcus

- clostile sunt closti forever. Closca adevarata dupa ce scoate puii si ii creste, redevine gaina. Closca mea ramane closca, cloceala fiind starea permanenta si naturala

- iti crapa capul/maseaua/ficatul ACUM? Te invita sa recapitulati impreuna primele simptome, face teoria chibritului, da sfaturi pretioase, intotdeauna “din experienta” si apoi afirma ca nu-ti trebuie ce ii ceri tu. Ca oricum nici nu avea pastila aceea de cap/masea/ficat.

- chiar daca e fortata pentru o perioada sa se comporte “nenatural”, in spiritul eficientei adica, timpul le rezolva pe toate. Va reveni intotdeauna la clocit, cu satisfactia clostii adevarate care a indepartat pericolul ce-i pandea ouale pretioase. Cu satisfactia invingatorului.

Asadar, daca ma veti auzi spunand ca m-a enervat o closca sau ca strategul de la firma x e o closca, veti sti la ce ma refer si n-o sa va inchipuiti ca am incercat sa ma lupt cu gaina-mama.

Barierele interne in calea Relatiilor Publice si posibile solutii pentru a le depasi

1.        Lipsa interesului top-managementului, a sprijinului sau chiar prezenta ostilitatii cu

privire la cercetare si evaluare

Comunicarea constanta a cercetarii orientate catre rezultat cu top managementul, eventual poate fi in concordanta cu asteptarile lui ca autoevaluarea va fi o parte integrata in ceea ce face departamentul de Relatii Publice.

Poate exagerat, dar din experienta vine increderea in rezultate si nimic nu poate lua locul cifrelor : „Constientizarea a crescut cu x%, de 3 ori mai multi oameni au luat parte la....., intelegerea obiectivelor cheie ale organizatiei a crescut cu y%”. Este nevoie ca efortul sustinut sa lege aceste schimbari de comportamentul oamenilor de toate tipurile, care sa aiba impact asupra activitatii organizatiei.

2.        Inertia este adesea rezultatul simplei lipse de experienta asupra a ceea ce este

cercetarea si cum opereaza ea

Oamenii nescoliti in dezvoltarea programelor de evaluare nu se simt bine cand e vorba

sa dezvolte mijloacele prin care pot cuantifica intr-un fel sau altul ceea ce fac.

Solutia evidenta pentru acest tip de inertie a personalului este de a dezvolta experienta de invatare care sa inzestreze membrii personalului cu intuitia si cunostintele de care au nevoie. O cheie pentru a ajuta personalul sa inteleaga si sa se angajeze in cercetare este de a avea printre ei pe cineva cu experienta in cercetare, care ar putea juca un rol dual de invatare a altora a tehnicilor si de dezvoltare si management al cercetarii, de care are nevoie departamentul. Mai mult, un astfel de membru al personalului este vital pentru ajutarea stabilirii mijloacelor de cercetare si de evaluare care sunt :

A – destul de simple pentru a putea fi usor explicate ;

B – destul de clare pentru a arata managementului ce s-a intamplat sau s-a facut.

Suspiciunea generala tinde sa descreasca cand personalul realizeaza ca ceea ce s-a cautat este perspicacitatea care sa permita imbunatatirea si nu doar simple date care sa pedepseasca pe responsabilul problemei care se cerceteaza.

Cercetarea in Relatiile Publice are problema de a fi relativ noua pe scena si pune in discutie masurarea a ceea ce multi cred ca e efemer sau chiar inutil.

3.        Lipsa expertizei cercetarii profesionale in cadrul personalului de Relatii Publice este

mai mult regula decat exceptia, chiar si pentru marile organizatii

Membrii personalului responsabili pentru planificarea si executarea programelor de

Relatii Publice nu pot sa organizeze cercetarea, sa planifice efortul si apoi sa evalueze respectivul program, dupa ce s-a derulat.

Incepand cu seful departamentului, membrii personalului au nevoie sa-si mareasca in mod continuu experienta si cunostintele de evaluare si masurare in ceea ce priveste metodele si procedurile.

Daca persoana din varf stabileste ritmul si accentueaza continuu valoarea si nevoia unei bune evaluari, membrii isteti ai personalului vor pricepe repede mesajul. Prezenta unui cercetator pregatit in personal, sau, daca-i convenabil sau in afara bugetului, disponibilitatea unui consultant de incredere, poate face diferenta.

4.        Opinia exprimata frecvent conform careia valorile si perceptiile atat de efemere pe

care le detin eforturile Relatiilor Publice, chiar nu sunt susceptibile la evaluare

Multe evenimente de Relatii Publice sunt capabile sa produca date concrete : cati oameni au venit, ce au consultat, ce au spus la interviurile de la iesire, intentiile ca rezultat a ceea ce au aflat, etc.

Chestiuni mai ezoterice, adesea pot fi clarificate prin interviuri detaliate folositoare, luate de profesionisti pregatiti sa sesizeze nuantele care deseori sunt greu de definit. Cu din ce in ce mai multi bani cheltuiti pe Relatii Publice – si dovada o reprezinta bugetele care tind sa creasca – e probabil sa fie mai putini cei care nu iau in seama lucruri care-ar trebui luate in seama.

5.        Teama de „a fi judecat” sau altfel spus, aflarea ca dusmanii sau competitorii

functiilor de Relatii Publice vor incerca sa caute pedepsirea persoanelor sau programelor sau chiar sa cauzeze reducerea sau eliminarea bugetelor pentru Relatii Publice

Teama ca rezultatele cercetarii pot fi distorsionate sau folosite ca arme este intotdeauna

prezenta intr-un grad sau altul si este o reala bariera in promovarea conceptului de evaluare buna. Aici liderul de departament si managerii de proiect au principala sarcina de a proteja oamenii ale caror eforturi sunt supravegheate.

Lucrul salutar in legatura cu evaluarea de baza ca Relatiile Publice in sine se dezvolta, este ca, descoperirile care nu zguduie lumea iau o nuanta diferita : „Am invatat multe si iata ce vom face in legatura cu acest lucru”. Ia timp sa depasesti indoielile si plictiseala unui grup cheie si trebuie sa te multumesti cu castiguri modeste.

Dupa aceea, de asemenea, cand departamentul de Relatii Publice isi dezvolta propriile programe de evaluare si le implementeaza profesionist, exista o valoare de manifest in prezentarea rezultatelor catre top management. Si rari sunt acei manageri care sa nu poata fi impresionati de expunerea de buna voie la riscul punerii de intrebari si apoi la cel de a asculta si de a actiona asupra rezultatelor.

Iarasi, daca seful departamentului preia conducerea aici, ea sau el va descoperi ca subordonatii vor fi mai putin refractari la evaluare, chiar informala si mai ales a propriilor eforturi.

6.        Conceptul ca Relatiile Publice reprezinta „o activitate usoara” are ca rezultat bugete

mici chiar daca toate dovezile vizibile sugereaza ca e nevoie de mai mult.

Cu reactia adesea intalnita la varful organizatiilor si institutiilor, ca Relatiile Publice

sunt un fel de cheltuiala necesara „usoara”, a obtine sprijin real pentru bugete adecvate poate fi foarte greu. Dar experienta institutiilor care-au ajuns cel mai departe in dezvoltarea propriilor cercetari arata ca astazi au mai putine dificultati in a obtine aprobarea bugetelor.

7.        Notiunea, predominanta in unele organizatii, ca cercetarea pentru Relatii Publice ar

trebui sa fie sub ghidarea si controlul „expertilor” in cercetarea marketingului sau altor functii.

Deoarece cercetarea in marketing, mai ales in companiile orientate spre client,

functioneaza de multa vreme si adesea detine sprijin bugetar considerabil, este mult prea simplu pentru directori sa spuna „Relatiile Publice sa se ia dupa cercetarea pietei”.

In timp ce nu-i nimic pe deplin gresit in a face chiar asa, pericolul este ca oamenii din cercetarea de piata, de obicei nu suficient de educati in masurarea si evaluarea ideilor calitative si complicate din Relatiile Publice, aduc foarte putine pe masa in ceea ce priveste ajutorul. Mai rea este permiterea cercetarii de piata sa „conduca ostilitatile”, pentru ca intotdeauna exista pericolul ca, prin alegerea intrebarilor si problemelor de cercetat, aceasta va afecta politica Relatiilor Publice.

8.        Competitia celorlalte echipe si departamente pentru sprijin bugetar

Singurul antidot stiut aici este dezvoltarea unei impartiri pentru bugetul necesar pentru cercetare, prin detalierea elementelor si programelor sale si apoi demonstrarea ca nu exista alte resurse in organizatie care sa indeplineasca cerintele. Apoi de-abia incepe tipul de negociere cu „tupeu” pe care oricine familiar cu bugetarea, il intalneste in fiecare zi.

Experienta cu sistemele de masurare si evaluare adecvate demonstreaza ca cercetarea economiseste banii prin eliminarea sau schimbarea programelor ineficiente.

Asadar, Relatiile Publice ar trebui sa fie intotdeauna o parte integranta din management si nu privite ca un lux. Oricat de puternic sau calificat ar fi seful institutiei, personal, in domeniul Relatiilor Publice, este necesar a avea propriul departament de Relatii Publice sau a angaja serviciile de consultanta ale unei agentii de Relatii Publice pentru ca o politica de Relatii Publice planificata si consistenta sa fie initiata si mentinuta.

Relatiile Publice desfasurate in interior sau printr-o agentie nu se exclud reciproc. Exista avantaje si dezavantaje inerente intre cele 2 metode :